Nama : Sheila Rahmi Syafitri
Kelas : 3PA10
NPM : 1A514209
Pengembangan
SDM
Pengembangan SDM merupakan penyiapan karyawan agar
dapat meningkatkan kemampuan untuk melaksanakan pekerjaan yang lebih baik
akibat adanya perubahan pekerjaan/jabatan (untuk memikul tanggung jawab yang
lebih tinggi). Perubahan pekerjaan/jabatan diakibatkan adanya mutasi, promosi,
teknologi baru, krisis global atau akibat perubahan permintaan pasar terhadap
produk baru dari suatu organisasi / perusahaan. Tujuan pokok pengembangan SDM
adalah meningkatkan kemampuan, ketrampilan, sikap dan tanggung jawab karyawan
sehingga lebih efektif dan efisien dalam mencapai sasaran program dan tujuan
organisasi.
Pendekatan Psikologi
pada Job Design
Pendekatan psikologi pada job design ditandai dengan asumsi bahwa
efektivitas dan efisiensi yang berkorelasi dengan kepuasan. Banyak Psikolog
percaya bahwa kepuasan adalah kunci seseorang untuk mencapai Aktualisasi diri
(Maslow,1943) dan memenuhi kebutuhan tersebut sangat penting sebagai motivasi
kerja. Ada tiga teknik
merancang pekerjaan berdasarkan pendekatan psikologi, yaitu: job enlargement, job enrichment, dan sosiotechnical job design.
Job
Enlargement
Job enlargement adalah sebuah
rencana membuat pekerjaan “lebih besar” atau “lebih luas”, dengan menambahkan
jumlah tugas kerja yang harus dilakukan setiap orang. Biasanya, tugas yang
diberikan berada pada tingkat keterampilan atau kesulitan yang sama seperti
tugas aslinya (a horizontal loading of tasks). Contohnya: seorang grafik
designer yg mulanya hanya mendesign logo dan kartu nama perusahaan, sekarang juga
ditugaskan untuk mendesain cover buku. Job enlargement berfungsi agar seorang karyawan tidak bosan bekerja,
karena diberi tugas baru walaupun pekerjaan tersebut masih dalam tingkat
keterampilan/ kesulitan yang sama.
Job enlargement menjadi cukup populer pada tahun 1950an dan 1960an karena
adanya minat terhadap sebab-akibat dan pengaruh kebosanan karyawan dan malas bekerja.
Psikolog berasumsi bahwa spesialisasi tugas membuat frustasi orang yang butuh
akan variasi, untuk menghadapi tantangan, dan untuk rasa membuat kontribusi
yang berarti dalam menggapai tujuan kelompok. Job enlargement dapat mengatasi masalah tersebut.
Job Enrichment
Sebagai pendekatan psikologi terhadap
rancangan pekerjaan, Job
enrichment mempunyai banyak kesamaan dengan Job enlargement. Prinsip utama
dari kedua desain pekerjaan ini didasarkan pada pengapresiasian kebutuhan
manusia akan kerja adalah penting. Perbedaannya adalah pada konsep bagaimana mencapainya. Job enlargement bekerja atas asumsi bahwa pekerjaan
bergantung pada jumlah dan variasi dari tugas yang ditampilkan pada umumnya.
Sementara itu, job enrichment tidak bergantung pada jumlah dari
tugas melainkan dari jenis tugas tersebut.
Job enrichment biasanya
memberikan kepada karyawan lebih banyak tanggung jawab dan kekuasan mengambil
keputusan yang berhubungan dengan perencanaan, penjadwalan, dan pengendalian
kerja mereka sendiri. Tugas yang ditambahkan untuk memperkaya pekerjaan
biasanya adalah tugas bertipe manajemen (management-type
tasks) yang merupakan vertical loading of job tasks yang maksudnya seorang karyawan diberi tugas yang levelnya
diatas pekerjaan pokoknya saat ini.
Job enrichment memilki
keuntungan dan kerugian dalam dunia kerja. Keuntungan dari job enrichment apabila diterapkan di dunia kerja yaitu dapat
membuat lebih termotivasi untuk bekerja dan memperluas serta memperdalam
kualitas dari pekerjaan yang digelutinya itu. Job enrichment juga dapat menimbulkan dampak negatif bagi pekerja
yaitu pekerja yang telah terstimulasi secara optimal dalam pekerjaannya.
Pekerja yang telah optimal seperti ini akan mengalami overstimulasi jika
pekerjaannya disertakan dalam program job
enrichment. Program job enrichment lebih berhasil jika dikenakan pada pekerja
yang tidak takut terhadap tanggung jawab baru dan yang menganggap penting
bekerja keras untuk mencapai keberhasilan pribadi dalam lingkungan kerjanya. Job enrichment sebagai
mediator untuk promosi karyawan.
Sosiotechnical
Job Design
Pandangan sosiotkenis dari organisasi
adalah pandangan sistem yang menekankan perlunya hubungan yang seimbang antara
manusia dan komponen teknologi dari sebuah organisasi. Rancangan
pekerjaan dan organisasi sosial menunjuk pada perluasan teknologi pekerjaan.
Beberapa teknologi memperbolehkan individu bekerja dengan bebas. Teknologi lain
menciptakan tugas yang menghendaki pekerja bekerja bersama-sama.
Bila diterapkan dalam rancangan
pekerjaan, prinsip-prinsip dasar sosioteknis seringkali menganjurkan pendekatan
kelompok atau tim kerja dan bukan perorangan. Kelompok karyawan diberi tanggung
jawab untuk menyelesaikan sejumlah unit pekerjaan dan mereka memutuskan antara
mereka sendiri dan siapa yang melaksanakan tugas tertentu pada saat tertentu.
Meskipun
rancangan sosio-teknis seringkali dinyatakan sebagai salah satu bentuk untuk job
enrichment, termasuk juga prinsip-prinsip dasar dari perluasan
pekerjaan-variasi tugas atau keterlibatan perorangan dengan pekerjaan yang
harus dilakukan. Dalam tim rancangan pekerjaan, tidak ada seorang pun yang
bertanggung jawab terhadap keseluruhan pekerjaan, tetapi masing-masing dapat
melihat bagaimana usahanya merupakan bagian dari penyelesaian pekerjaan
tersebut. Satu hal yang juga sama pentingnya ialah tidak ada seorangpun yang
dibatasi pada satu tugas yang monoton dan berulang-ulang kecuali memang hal itu
yang dikehendakinya.
Pelatihan dan
Pengembangan
Menurut Hani Handoko pengertian
latihan dan pengembangan adalah berbeda. Latihan (training) dimaksudkan untuk
memperbaiki penguasaan berbagai ketrampilan dan teknik pelaksanaan kerja
tertentu, terinci dan rutin. Yaitu latihan menyiapkan para karyawan (tenaga
kerja) untuk melakukan pekerjaan-pekerjaan sekarang. Sedangkan pengembangan (developrnent)
mempunyai ruang lingkup lebih luas dalam upaya untuk memperbaiki dan
meningkatkan pengetahuan, kemampuan, sikap dan sifat-sifat kepribadian.
Perbedaan tujuan antara pelatihan
dan pengembangan secara umum:
Pelatihan
Tujuan: Peningkatan kemampuan
individu bagi kepentingan jabatan saat ini.
Sasaran: Peningkatan kinerja
jangka pendek.
Orientasi: Kebutuhan jabatan sekarang.
Efek terhadap karir:
Keterkaitan dengan karir relatif rendah.
Pengembangan
Tujuan: Peningkatan kemampuan
individu bagi kepentingan jabatan yang akan datang.
Sasaran: Peningkatan kinerja
jangka panjang.
Orientasi: Kebutuhan perubahan terencana
atau tidak terencana.
Efek terhadap karir: Keterkaitan
dengan karir relatif tinggi
Jenis Pelatihan dan Pengembangan SDM
1. Pelatihan dan Pengembangan Keahlian
Pelatihan
keahlian (skils training) merupakan pelatihan yang sering di jumpai dalam
organisasi. program pelatihaannya relatif sederhana: kebutuhan atau kekuragan
diidentifikasi rnelalui penilaian yang jeli. kriteria penilalan efekifitas
pelatihan juga berdasarkan pada sasaran yang diidentifikasi dalam tahap
penilaian.
2.
Pelatihan dan Pengembangan Ulang
Pelatihan ulang
(retraining) adalah subset pelatihan keahilan. Pelatihan ulang berupaya
memberikan kepada para karyawan keahlian-keahlian yang mereka butuhkan untuk
menghadapi tuntutan kerja yang berubah-ubah. Seperti tenaga kerja instansi
pendidikan yang biasanya bekerja rnenggunakan mesin ketik manual mungkin harus
dilatih dengan mesin computer atau akses internet
3.
Pelatihan dan Pengembangan Lintas Fungsional
Pelatihan lintas
fungsional (cross fungtional training) melibatkan pelatihan karyawan untuk
melakukan aktivitas kerja dalam bidang lainnya selain dan pekerjan yang
ditugaskan.
4.
Pelatihan dan Pengembangan Tim
Pelatihan tim
merupakan bekerjasarna terdiri dari sekelompok Individu untuk menyelesaikan
pekerjaan demi tujuan bersama dalam sebuah tim kerja.
5.
Pelatihan dan Pengembangan Kreatifitas
Pelatihan
kreatifitas (creativitas training) berlandaskan pada asumsi hahwa kreativitas
dapat dipelajari. Maksudnya tenaga kerja diberikan peluang untuk mengeluarkan
gagasan sebebas mungkin yang berdasar pada penilaian rasional dan.
Penetapan Metode-metode Pelatihan dan Pengembangan
a. Kuliah: merupakan suatu ceramah yang disampaikan
secara lisan untuk tujuan pendidikan.
b. Konperensi: merupakan pertemuan formal dimana
terjadi diskusi atau konsultasi tentang sesuatu hal yang penting. Konperensi menekankan
adanya: (i) diskusi kelompok kecil, (ii) bahan yang terorganisasi, (iii)
keterlibatan peserta secara aktif.
c. Studi kasus: merupakan uraian tertulis atau
lisan tentang masalah dalam perusahaan atau tentang keadaan perusahaan selama
kala waktu tertentu yang nyata atau hipotesis (namun didasarkan pada
kenyataan).
d. Bermain peran (role playing): perserta diberitahu tentang suatu keadaan dan peran
mereka yang harus mereka mainkan tanpa script.
e. Bimbingan berencana atau instruksi bertahap (programmed instruction): terdiri atas satu
urutan langkah yang berfungsi sebagai pedoman dalam melaksanakan suatu
pekerjaan atau suatu kelompok tugas pekerjaan.
f. Metode simulasi: berusaha menciptakan satu
situasi yang merupakan tiruan dari keadaan nyata.
Sutadji. (2010). Perencanaan
dan Pengembangan Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: Deepublish
Munandar, Ashar Sunyoto. (2014). Psikologi Industri dan Organisasi. Depok: Universitas Indonesia
Munandar, Ashar Sunyoto. (2014). Psikologi Industri dan Organisasi. Depok: Universitas Indonesia
Tidak ada komentar:
Posting Komentar