Psikologi Manajemen: Tugas 29 November 2016

Nama   :           Sheila Rahmi Syafitri

Kelas   :           3PA10

NPM   :           1A514209

Pengembangan SDM

Pengembangan SDM merupakan penyiapan karyawan agar dapat meningkatkan kemampuan untuk melaksanakan pekerjaan yang lebih baik akibat adanya perubahan pekerjaan/jabatan (untuk memikul tanggung jawab yang lebih tinggi). Perubahan pekerjaan/jabatan diakibatkan adanya mutasi, promosi, teknologi baru, krisis global atau akibat perubahan permintaan pasar terhadap produk baru dari suatu organisasi / perusahaan. Tujuan pokok pengembangan SDM adalah meningkatkan kemampuan, ketrampilan, sikap dan tanggung jawab karyawan sehingga lebih efektif dan efisien dalam mencapai sasaran program dan tujuan organisasi.

Pendekatan Psikologi pada Job Design

Pendekatan psikologi pada job design ditandai dengan asumsi bahwa efektivitas dan efisiensi yang berkorelasi dengan kepuasan. Banyak Psikolog percaya bahwa kepuasan adalah kunci seseorang untuk mencapai Aktualisasi diri (Maslow,1943) dan memenuhi kebutuhan tersebut sangat penting sebagai motivasi kerja.  Ada tiga teknik merancang pekerjaan berdasarkan pendekatan psikologi, yaitu: job enlargement, job enrichment, dan sosiotechnical job design.

Job Enlargement

Job enlargement adalah sebuah rencana membuat pekerjaan “lebih besar” atau “lebih luas”, dengan menambahkan jumlah tugas kerja yang harus dilakukan setiap orang. Biasanya, tugas yang diberikan berada pada tingkat keterampilan atau kesulitan yang sama seperti tugas aslinya (a horizontal loading of tasks). Contohnya: seorang grafik designer yg mulanya hanya mendesign logo dan kartu nama perusahaan, sekarang juga ditugaskan untuk mendesain cover buku.  Job enlargement berfungsi agar seorang karyawan tidak bosan bekerja, karena diberi tugas baru walaupun pekerjaan tersebut masih dalam tingkat keterampilan/ kesulitan yang sama.

Job enlargement menjadi cukup populer pada tahun 1950an dan 1960an karena adanya minat terhadap sebab-akibat dan pengaruh kebosanan karyawan dan malas bekerja. Psikolog berasumsi bahwa spesialisasi tugas membuat frustasi orang yang butuh akan variasi, untuk menghadapi tantangan, dan untuk rasa membuat kontribusi yang berarti dalam menggapai tujuan kelompok. Job enlargement dapat mengatasi masalah tersebut.

Job Enrichment

Sebagai pendekatan psikologi terhadap rancangan pekerjaan,  Job enrichment mempunyai banyak kesamaan dengan Job enlargement. Prinsip utama dari kedua desain pekerjaan ini didasarkan pada pengapresiasian kebutuhan manusia akan kerja adalah penting. Perbedaannya adalah pada konsep bagaimana mencapainya. Job enlargement bekerja atas asumsi bahwa pekerjaan bergantung pada jumlah dan variasi dari tugas yang ditampilkan pada umumnya. Sementara itu, job enrichment tidak bergantung pada jumlah dari tugas melainkan dari jenis tugas tersebut.

Job enrichment biasanya memberikan kepada karyawan lebih banyak tanggung jawab dan kekuasan mengambil keputusan yang berhubungan dengan perencanaan, penjadwalan, dan pengendalian kerja mereka sendiri. Tugas yang ditambahkan untuk memperkaya pekerjaan biasanya adalah tugas bertipe manajemen (management-type tasks) yang merupakan vertical loading of job tasks yang maksudnya seorang karyawan diberi tugas yang levelnya diatas pekerjaan pokoknya saat ini.

Job enrichment memilki keuntungan dan kerugian dalam dunia kerja. Keuntungan dari job enrichment apabila diterapkan di dunia kerja yaitu dapat membuat lebih termotivasi untuk bekerja dan memperluas serta memperdalam kualitas dari pekerjaan yang digelutinya itu. Job enrichment juga dapat menimbulkan dampak negatif bagi pekerja yaitu pekerja yang telah terstimulasi secara optimal dalam pekerjaannya. Pekerja yang telah optimal seperti ini akan mengalami overstimulasi jika pekerjaannya disertakan dalam program job enrichment. Program job enrichment lebih berhasil jika dikenakan pada pekerja yang tidak takut terhadap tanggung jawab baru dan yang menganggap penting bekerja keras untuk mencapai keberhasilan pribadi dalam lingkungan kerjanya. Job enrichment sebagai mediator untuk promosi karyawan.

Sosiotechnical Job Design

Pandangan sosiotkenis dari organisasi adalah pandangan sistem yang menekankan perlunya hubungan yang seimbang antara manusia dan komponen teknologi dari sebuah organisasi. Rancangan pekerjaan dan organisasi sosial menunjuk pada perluasan teknologi pekerjaan. Beberapa teknologi memperbolehkan individu bekerja dengan bebas. Teknologi lain menciptakan tugas yang menghendaki pekerja bekerja bersama-sama.

Bila diterapkan dalam rancangan pekerjaan, prinsip-prinsip dasar sosioteknis seringkali menganjurkan pendekatan kelompok atau tim kerja dan bukan perorangan. Kelompok karyawan diberi tanggung jawab untuk menyelesaikan sejumlah unit pekerjaan dan mereka memutuskan antara mereka sendiri dan siapa yang melaksanakan tugas tertentu pada saat tertentu.

Meskipun rancangan sosio-teknis seringkali dinyatakan sebagai salah satu bentuk untuk job enrichment, termasuk juga prinsip-prinsip dasar dari perluasan pekerjaan-variasi tugas atau keterlibatan perorangan dengan pekerjaan yang harus dilakukan. Dalam tim rancangan pekerjaan, tidak ada seorang pun yang bertanggung jawab terhadap keseluruhan pekerjaan, tetapi masing-masing dapat melihat bagaimana usahanya merupakan bagian dari penyelesaian pekerjaan tersebut. Satu hal yang juga sama pentingnya ialah tidak ada seorangpun yang dibatasi pada satu tugas yang monoton dan berulang-ulang kecuali memang hal itu yang dikehendakinya.

Pelatihan dan Pengembangan

Menurut Hani Handoko pengertian latihan dan pengembangan adalah berbeda. Latihan (training) dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan berbagai ketrampilan dan teknik pelaksanaan kerja tertentu, terinci dan rutin. Yaitu latihan menyiapkan para karyawan (tenaga kerja) untuk melakukan pekerjaan-pekerjaan sekarang. Sedangkan pengembangan (developrnent) mempunyai ruang lingkup lebih luas dalam upaya untuk memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan, kemampuan, sikap dan sifat-sifat kepribadian.

Perbedaan tujuan antara pelatihan dan pengembangan secara umum:

Pelatihan

Tujuan: Peningkatan kemampuan individu bagi kepentingan jabatan saat ini.

Sasaran: Peningkatan kinerja jangka pendek.

Orientasi: Kebutuhan jabatan sekarang.

Efek terhadap karir: Keterkaitan dengan karir relatif rendah.

Pengembangan

Tujuan: Peningkatan kemampuan individu bagi kepentingan jabatan yang akan datang.

Sasaran: Peningkatan kinerja jangka panjang.

Orientasi: Kebutuhan perubahan terencana atau tidak terencana.

Efek terhadap karir: Keterkaitan dengan karir relatif tinggi

Jenis Pelatihan dan Pengembangan SDM

      1.    Pelatihan dan Pengembangan Keahlian

Pelatihan keahlian (skils training) merupakan pelatihan yang sering di jumpai dalam organisasi. program pelatihaannya relatif sederhana: kebutuhan atau kekuragan diidentifikasi rnelalui penilaian yang jeli. kriteria penilalan efekifitas pelatihan juga berdasarkan pada sasaran yang diidentifikasi dalam tahap penilaian.

      2.      Pelatihan dan Pengembangan Ulang

Pelatihan ulang (retraining) adalah subset pelatihan keahilan. Pelatihan ulang berupaya memberikan kepada para karyawan keahlian-keahlian yang mereka butuhkan untuk menghadapi tuntutan kerja yang berubah-ubah. Seperti tenaga kerja instansi pendidikan yang biasanya bekerja rnenggunakan mesin ketik manual mungkin harus dilatih dengan mesin computer atau akses internet

      3.      Pelatihan dan Pengembangan Lintas Fungsional

Pelatihan lintas fungsional (cross fungtional training) melibatkan pelatihan karyawan untuk melakukan aktivitas kerja dalam bidang lainnya selain dan pekerjan yang ditugaskan.

      4.      Pelatihan dan Pengembangan Tim

Pelatihan tim merupakan bekerjasarna terdiri dari sekelompok Individu untuk menyelesaikan pekerjaan demi tujuan bersama dalam sebuah tim kerja.

      5.      Pelatihan dan Pengembangan Kreatifitas

Pelatihan kreatifitas (creativitas training) berlandaskan pada asumsi hahwa kreativitas dapat dipelajari. Maksudnya tenaga kerja diberikan peluang untuk mengeluarkan gagasan sebebas mungkin yang berdasar pada penilaian rasional dan. 

Penetapan Metode-metode Pelatihan dan Pengembangan

a. Kuliah: merupakan suatu ceramah yang disampaikan secara lisan untuk tujuan pendidikan.

b. Konperensi: merupakan pertemuan formal dimana terjadi diskusi atau konsultasi tentang sesuatu hal yang penting. Konperensi menekankan adanya: (i) diskusi kelompok kecil, (ii) bahan yang terorganisasi, (iii) keterlibatan peserta secara aktif.

c. Studi kasus: merupakan uraian tertulis atau lisan tentang masalah dalam perusahaan atau tentang keadaan perusahaan selama kala waktu tertentu yang nyata atau hipotesis (namun didasarkan pada kenyataan).

d. Bermain peran (role playing): perserta diberitahu tentang suatu keadaan dan peran mereka yang harus mereka mainkan tanpa script.

e. Bimbingan berencana atau instruksi bertahap (programmed instruction): terdiri atas satu urutan langkah yang berfungsi sebagai pedoman dalam melaksanakan suatu pekerjaan atau suatu kelompok tugas pekerjaan.

f.  Metode simulasi: berusaha menciptakan satu situasi yang merupakan tiruan dari keadaan nyata.

Sutadji. (2010). Perencanaan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: Deepublish
Munandar, Ashar Sunyoto. (2014).  Psikologi Industri dan Organisasi. Depok: Universitas Indonesia

http://12104mafp.blogspot.co.id/2013/04/ergonomi-dalam-dunia-kerja-job-design.html

https://ahmadartkhoiri.wordpress.com/2015/02/03/pelatihan-dan-pengembangan-sumber-daya-manusia/

Psikologi Manajemen: Tugas 15 November 2016

Kasus 1

Departemen SDM mungkin sudah terlalu sering dipusingkan dengan masalah ketidakdisiplinan yang terjadi di dalam suatu perusahaan atau organisasi. Masalah kedisiplinan ini memang sangat sulit untuk dihindarkan, karena hampir disemua organisasi ada saja orang-orang yang biasa menyimpang dari prosedur atau peraturan yang berlaku. Akan tetapi bagaimana jika masalah kedisiplinan ini malah menjadi boomerang bagi departemen SDM itu sendiri?

Analisis Kasus

Para karyawan yang sering datang terlambat dengan berbagai alasan, mungkin dapat dimaklumi dan dipahami oleh Manager HR. Akan tetapi, jika hal tersebut terjadi berulang-ulang dan cenderung sering maka tidak mungkin ditolerir lagi. Apalagi jika itu dialami oleh karyawan yang sama setiap harinya. Namun, dengan tidak adanya tindakan yang tegas atau hukuman yang sepadan seperti pemotongan gaji dan surat peringatan, maka karyawan tidak akan pernah memperdulikan hal tersebut. Kasus ini termasuk dalam kategori masalah eksternal atau ini berumber dari masalah pribadi yang menyebabkan karyawan tidak disiplin dalam pekerjaannya. Manager HR harus lebih mendisiplinkan karyawan dengan konsekuensi yang harus diterima karyawan jika melanggar kedisiplinan tersebut. Konsekuensi tersebut bisa berupa pemotongan gaji atau surat peringatan yang diberikan 3 kali berutur-turut jika karyawan masih saja tidak disiplin. Jika karyawan masih tetap tidak disiplin dalam pekerjaannya, manager HR harus bertindak tegar untuk mem-PHK karyawan tersebut demi kemajuan perusahaan.

Kasus 2

Dalam menjalani karirnya sebagai HR di PT. Ruyung Karya Mandiri, Pak Aswani menyampaikan bahwa banyak masalah yang ia hadapi terkait dengan hubungan dengan kepegawaian diantaranya banyak karyawan yang pindah kerja, dan pak Asmawi terkadang merasa sangat kewalahan dengan memperkerjakan karyawan baru. Karyawan baru tersebut harus mulai mempelajari segala sesuatu dari awal dan menurut beliau ini bisa menjadi masalah besar ketika perusahan ini sedang mendapatkan permintaan pengiriman tenaga kerja. Selanjutnya, permasalahan yang umum terjadi adalah upah atau gaji yang sering kali di nilai terlalu rendah. Dan yang terakhiri ialah konflik yang sering terjadi antara expatriat atau staff asing yang di tempatkan oleh perusahan yang menjalin kerja sama dengan PT. Ruyung Karya Mandiri dengan karyawan setempat. Beberapa karyawan mengaku bahwa terkadang perbedaan budaya yang sering kali mengakibatkan munculnya kesalahpahaman. Pada contoh kasus di tahun 2007, PT.Ruyung Karya Mandiri menjalin kerjasama dengan salah satu hotel di Dubai dalam mencari waitres serta room cleaning service untuk hotel tersebut. Sekitar 3 orang delegasi dari Dubai pun ditugaskan ke Jakarta untuk menyeleksi calon kandidat, karena perbedaan budaya dimana orang Dubai berbicara memang dengan nada keras dan lantang beberapa karyawan merasa bahwa mereka diperlakukan tidak baik. Padahal orang Dubai tidak bermaksud demikian, hal tersebut karena kebiasaan menggunakan intonasi yang tinggi.

Analisa Kasus

Melihat dari beberapa permasalahan yang di hadapi oleh bapak Asmawi di PT. Ruyung Karya Mandiri, kita dapat melihat bahwa permasalahan ini semua bersumber kepada rendah nya gaji karyawan sehingga membuat karyawan menjadi tidak mempunyai tanggung jawab dan mudah untuk tergoda dengan penawaran kerja di tempat lain yang menawarkan gaji dan tunjangan yang lebih tinggi daripada di PT. Ruyung Karya Mandiri. Padahal dengan mengrekrut karyawan baru sebenarnya akan membuang lebih banyak waktu untuk mengajari dari awal hal-hal mendasar pada perusahaan yang secara tidak langsung sama saja dengan pemborosan pada hal materi dan juga membutuhkan biaya tambahan.

Untuk mengatasi hal ini perusahaan tidak selalu harus menaikkan gaji tapi dapat di gantikan dengan memberikan kebebasan kepada karyawan untuk dilibatkan dalam pengambilan keputusan pekerjaan sehingga ia merasa memiliki wewenang dan tanggung jawab atas pekerjaannya sendiri. Disamping itu, pemberian jaminan kesehatan atau pendidikan untuk yang sudah memiliki anak dapat di lakukan sebagai bentuk fasilitas yang diberikan perusahan.

Selanjutnya, penanganan terhadap kesalahpahaman dan konflik kepada staff asing atau expatriatdapat di lakukan dengan cara mempersiapkan penataran baik untuk staff asing maupun karyawan perusahan dengan menjelaskan mengenai perbedaan budaya, karakteristik, pengharapan, dan etika dari masing-masing budaya yang berbeda tersebut sehingga nantinya dapat meminimalisir konflik yang dapat terjadi dan dapat mencapai tujuan yang ingin di raih kedua belah pihak dapat tercapai dengan baik dan optimal.

Psikologi Manajemen: Tugas 8 November 2016

Nama   :           Sheila Rahmi Syafitri

Kelas   :           3PA10

NPM   :           1A514209

A.    Keuntungan dan Kelemahan Rekrutmen Internal dan Eksternal

Rekrutmen Internal

Keuntungan :

            1.      Karyawan telah familiar dengan perusahaan

            2.      Biaya rekrutmen dan pelatihan lebih rendah

            3.      Meningkatkan moral dan motivasi karyawan

            4.      Peluang berhasil, karena penilaian kemampuan dan keahlian lebih tepat

Kelemahan :

            1.      Konflik politik promosi posisi

            2.      Tidak berkembang

            3.      Masalah moral tidak dipromosikan

Rekrutmen Eksternal

Keuntungan :

            1.      Memiliki gagasan dan pendekatan baru

            2.      Bekerja mulai dengan lembaran bersih dan memperhatikan spesifikasi pengalaman

            3.      Tingkat pengetahuan dan keahlian tidak tersedia dalam perusahaan yang sekarang

Kelemahan :

            1.      Keterbatasan keteraturan antara karyawan dan perusahaan

            2.      Moral dan komitmen karyawan rendah

            3.      Periode penyusunan yang lama

B.     Alat Ukur Psikologi yang Sering Digunakan Dalam Seleksi Karyawan

      1.       Tes kecakapan/kemampuan kognitif

   Tes yang dirancang untuk menentukan sejauh mana baiknya seseorang dapat melakukan sesuatu. Tes kecakapan dapat dibedakan dalam kelompok-kelompok berikut: tes kecakapan intelektual, tes kecakapan keruangan dan mekanikal, tes ketepatan pengamatan (perceptual accuracy), tes kecakapan gerak (test of motor abilities).

Contoh: tes Kecakapan Mental Umum (General Mental Ability)

      2.      Tes kepribadian objektif

    Tes ini merupakan ukuran-ukuran dari ciri-ciri kepribadian yang mempunyai bentuk yang berstruktur. Tidak ada jawaban-jawaban yang salah atau benar, individu sendiri menetapkan jawaban mana yang paling sesuai dengan dirinya. Tes kepribadian objektif dapat dibedakan ke dalam tes-tes kepribadian dan tes-tes minat kejuruan (vocational interest).

Contoh: EPPS, Holland, RMIB

      3.     Tes kepribadian proyektif

    Tes ini merupakan ukuran-ukuran dari ciri-ciri kepribadian yang bentuknya tidak terstruktur. Individu harus memberikan jawaban-jawabannya terhadap rangsang-rangsang yang taksa (ambiguous). Jawaban-jawabannya ini akan memperlihatkan secara lebih lengkap dinamika kepribadiannya. 

Contoh: tes Wartegg, DAP, HTP

      4.      Tes situasional

    Tes ini mengukur perilaku yang khas yang sangat dipengaruhi oleh variabel-variabel lingkungan. Ada dua bentuk tes situasional: tes contoh-kerja (work-sample test), dan tes simulasi manajemen atau tes permainan manajemen.

Contoh: Leaderless Group Discussion, In-Basket Test, Management atau Business Game.

      5.      Wawancara

      Wawancara merupakan salah satu teknik seleksi, dimana data tentang diri calon tenaga kerja dikumpulkan melalui pertanyaan-pertanyaan yang diajukan secara lisan.

http://dokumen.tips/documents/rekrutmen-eksternal.html

Munandar, Ashar Sunyoto. (2014). Psikologi Industri dan Organisasi. Jakarta: Universitas Indonesia